как победить Глаз Бури в квесте «Время и Ветер»
Genshin Impact — проект, получивший мгновенный успех и быстро нашедший своих поклонников. В нем можно найти все самое необходимое, что нужно для приятного времяпровождения: качественная графика, неплохое звучание и бои. Механика «гача» в этой игре — отдельный разговор.
Редакция Wotpack подробнее расскажет об одном из интересных боссов, с которым можно встретиться в рамках квеста «Время и Ветер». Статья посвящена Глазу Бури — одному из боссов, доступных в рамках прохождения Genshin Impact.
Содержание
- Как добраться до Глаза Бури
- Как победить Глаз Бури
- Видеопрохождение квеста «Время и ветер»
Как добраться до Глаза Бури
Данный босс — один из тех, до которых не так-то просто добраться. Он встречается на безымянном острове к востоку от Утеса Звездного Снаряда.
Чтобы попасть в это место, игрокам нужно будет летать в воздухе или создавать «ледяной мост» (для этого отлично подойдет Кэйа).
Рекомендуется иметь достаточно высокую выносливость, прыгая с высоты, и употреблять пищу для ее повышения.
По прибытии на остров геймер займется поисками солнечных часов и записей с подсказками. От них можно уже двигаться дальше — к битве с боссом.
Согласно подсказкам, бороться с боссом получится с двух ночи и до пяти утра.
Как победить Глаз Бури
Сначала на острове нужно найти четыре сферы. Их можно отыскать только при использовании элементального зрения и установив время с 2 до 5. Расскажем, где они находятся:
- Сфера №1. Сзади солнечных часов.
- Сфера №2. На краю пляжа, на небольшом камне.
- Сфера №3. Не так далеко от второй сферы. Легче всего добраться при помощи Кайи, создающего ледяной мост.
- Сфера №4. На самом верху колонны справа от солнечных часов.
Теперь, когда игрок взаимодействовал с ними, в центре появляется огромный порыв ветра. Достаточно встать в его центр и воспользоваться крыльями. Придется пройти сквозь кольца, которые будут ускорять и продвигать к местоположению босса — Глазу Бури.
Лучший способ уничтожить его — использовать персонажа-лучника (например, Эмбер с огнем, Фишль с электричеством или Диону со льдом), а затем, когда он упадет, атаковать его мечником (Тарталья, Кэйа и т.п.).
После падения от атаки он «очнется» и убежит, оставив за собой след в виде порыва ветра — по нему можно идти, чтобы догнать его.
Появившись на площади с еще одними солнечными часами, игрок сталкивается с врагами, которых нужно победить. Увидев еще одну скрытую сферу, он вновь вызовет Глаз Бури на бой. Теперь враг никуда не убежит и будет бороться до конца.
После победы следует поговорить с Генри Мортоном и отдать Толстую тетрадь, найденную ранее в лагере, чтобы завершить квест.
Видеопрохождение квеста «Время и ветер»
Чтобы справиться с квестом было проще, можно ознакомиться с видео.
«Время и Ветер» — квест, который кажется сложным. Однако зная, как действовать, он оказывается проще некуда. Все, что нужно от игрока — собрать правильный отряд персонажей.
Читайте далее:
Tags: Genshin Impact
Crysis 2 — Общая информация
Второй шанс | Second chanceПервая находка — жетон Пророка — лежит на прозекторском столе рядом с телом Пророка на причале А.
Вторая находка — жалоба Локхарта на Тару Стрикланд — стоит на столе в замке Клинтон в Баттери-парке.
Третья находка — Леди Свобода — стоит на прилавке в аптеке на Бридж-стрит.
Первая находка — ключ от такси — лежит на ступеньке на верху лестницы многоэтажного паркинга на Южной Уильям-стрит.
Вторая находка — жёлтое такси — стоит на ящике для бумаг в будке парковщика в подземном гараже под зданием Центрального банка на Брод-стрит.
Третья находка — жетон лазутчика цефов — лежит на старом диване в боковом проходе в туннеле.
Ярость на дороге | Road rage
Первая находка — полицейская машина — находится в подвале в логове бомжа, в нише за стеновыми панелями.
Вторая находка — ключ от грузовика — лежит в контейнере на блокпосту C.E.L.L.
Подопытный кролик | Lab rat
Первая находка — ключ от бронемашины морпехов — лежит в тупике перекрытого шоссе у разбитой машины.
Вторая находка — ответ на жалобу Локхарта — стоит на столе у левого входа в складское здание на причале Харбор-Лайтс.
Третья находка — небоскрёбы Нью-Йорка — стоит на ящике у окна на втором этаже этого здания (под лабораторией Гулда).
Четвёртая находка — жетон Гулда — лежит на полке книжного шкафа в квартире Гулда в комнате с осьминогом в аквариуме.
Первая находка — ключ от вертолёта C.E.L.L. — лежит на лестнице чёрного хода во дворе жилого дома на Бродвее.
Вторая находка — церковь Троицы — стоит на коробках с гуманитарной помощью у главного входа в церковь Троицы (на углу Бродвея и Уолл-стрит).
Третья находка — письмо Локхарта Таре Стрикланд — стоит на столе в командном центре C.E.L.L. рядом с церковью.
Первая находка — ключ от бронетранспортёра C.E.L.L. — лежит на тумбе лавки в тупике перекрытой Брод-стрит рядом с плюшевым медвежонком.
Вторая и третья находки — тележка продавца хот-догов и ответ Стрикланд Локхарту — стоят в помещении охраны банка на углу Уолл-стрит и Брод-стрит.
Четвертая находка — жетон C.E.L.L. — лежит на полу в коридоре главного хранилища этого банка.
Первая находка — жетон заражённых гражданских — лежит на столе в контейнере EMAT в центре изоляции заражённых в туннелях под Полис-плаза.
Вторая находка — сообщение Локхарту о развёртывании морской пехоты — стоит на столе в приёмном Манхеттенского Муниципального здания.
Третья находка — Нью-Йоркский Сити-Холл — стоит на столе в одной из комнат этого здания.
Четвертая находка — ключ от транспорта пришельцев — лежит на сиденье на станции «Сити-Холл».
Первая находка — жетон сборщика цефов — лежит в боковом проходе в туннеле метро.
Вторая находка — вагон поезда метро — лежит в служебном помещении метро под вентиляционным коробом.
Третья находка — жетон бомбардира цефов — лежит на строительных лесах на станции метро.
Верность или смерть | Semper fi or die
Первая находка — корабль в бутылке — стоит на прилавке в магазине «Супер Сейвин'» в парке Мэдисон-сквер.
Вторая находка — жетон Чайно — лежит у опрокинутого фургона.
Первая находка — ключ от корабля пришельцев — лежит в разбитом вагоне метро.
Вторая находка — спасательный круг на стойке — лежит под водой внутри головы статуи Свободы.
Третья находка — сообщение Локхарту об отстранении Харгрива — стоит на подоконнике в помещении охраны в подвале здания корпорации «Харгрив-Раш».
Четвертая находка — жетон Харгрива — лежит под водой рядом с разрушенной машиной за зданием корпорации «Харгрив-Раш».
Первая находка — барельеф учёного — стоит на стойке регистратора на входе в Нью-Йоркскую публичную библиотеку.
Вторая находка — ключ от пожарной машины — лежит на столе внутри комплекса обеззараживания EMAT в Брайант-парке.
Первая находка — жетон КМП США — лежит на коробках перед зданием Нью-Йоркского Центрального вокзала.
Вторая находка — часы с фигурками спартанцев — стоит на столе в помещении охраны подземного гаража здания «Оникс Фибертек».
Первая находка — жетон Баркли — лежит на столе в командном центре КМП США в здании Центрального вокзала Нью-Йорка.
Вторая находка — вокзальные часы — стоит на столе в комнате управления движением поездов.
Перебои с энергией | Power out
Первая находка — ключ от внедорожника морпехов — лежит на столе в контейнере на Западной 43-ей улице.
Вторая находка — глобус JVC — стоит на прилавке в сэндвич-баре Амима напротив через улицу.
Третья находка — жетон гражданских — лежит на столе в пункте эвакуации на Таймс-сквер.
Первая находка — протест Локхарта против нанопрограммы — стоит на столе на входе в разрушенную больницу.
Вторая находка — маяк Гарнера — стоит на столе в сторожевой башне на электроподстанции.
Третья находка — ответ на протест Локхарта — стоит на пульте в диспетчерской в подвале главного здания электроподстанции.
Четвёртая находка — жетон Локхарта — лежит на коробках в служебном помещении на въезде в комплекс «Призма» со стороны электроподстанции.
Пятая находка — письмо Харгрива Локхарту — стоит на пульте в командном центре группы «Сиэтл».
Первая находка — жетон Тары Стрикланд — лежит на полу в одной из комнат комплекса «Призма».
Вторая находка — мост Квинсборо — стоит на столе в кабинете Харгрива.
Третья находка — письмо Харгрива Гулду — стоит на полу в служебном помещении комплекса «Призма».
Из пепла | Out of the ashes
Первая находка — ключ от внедорожника C.E.L.L. — лежит на обломке бетонной плиты на шоссе Рузвельта недалеко от моста Квинсборо.
Вторая находка — жетон крикуна цефов — лежит на полу в неисправном лифте офисного здания.
Третья находка — автобус — стоит на полу в номере разрушенного отеля.
Четвертая находка — жетон бойца цефов — лежит на крыше главного сооружения оранжереи.
Первая находка — ключ от городского автобуса — лежит на приборной доске разрушенного автобуса.
Вторая находка — прогулочная коляска — стоит на оружейном ящике в контейнере C.E.L.L.
Третья находка — жетон Алькатраза — лежит на матрасе в галерее.
В эпицентре бури: Путеводитель по преодолению кризиса и обеспечению справедливости в условиях континуума бедствий
Экологические бедствия вызывают широкомасштабные нарушения повседневной жизни, после которых сообщество, отдельный человек или организация не могут оправиться без посторонней помощи. Эти виды угроз не распространяются случайным образом. Цветные сообщества и другие сообщества, находящиеся на переднем крае, как правило, живут в условиях наибольшего риска и более уязвимы к негативным последствиям такого рода событий из-за ряда ранее существовавших факторов.
In the Eye of the Storm предназначен для руководства подразделениями NAACP и их комитетами по экологической и климатической справедливости (ECJ) в процессе обеспечения справедливости на четырех этапах управления чрезвычайными ситуациями: предотвращение и смягчение последствий, обеспечение готовности и повышение устойчивости, реагирование и помощь, а также восстановление и реконструкция. Каждый модуль набора инструментов может быть автономным, и некоторые сообщества могут обнаружить, что одни модули больше соответствуют потребностям их сообщества, чем другие. Мы рекомендуем просмотреть каждый из модулей в этом наборе инструментов, чтобы убедиться, что справедливость встроена в каждый этап континуума управления чрезвычайными ситуациями.
1. Общая картина управления чрезвычайными ситуациями на основе справедливости
Изучите общую картину продвижения управления чрезвычайными ситуациями на основе справедливости. Мы кратко изложим наше общее видение преобразования наших сообществ с помощью Справедливого перехода, прежде чем перечислить основные принципы справедливости в управлении чрезвычайными ситуациями.
2. Предотвращение чрезвычайных ситуаций и смягчение их последствий
Целью этапа предотвращения чрезвычайных ситуаций и смягчения их последствий является упреждающее и ретроактивное внедрение стратегий по устранению риска стихийного бедствия и/или снижению вероятности или серьезности его последствий. Узнайте, как провести оценку рисков и разработать план снижения рисков.
3. Повышение готовности и устойчивости к чрезвычайным ситуациям
Целью этапа обеспечения готовности и устойчивости к чрезвычайным ситуациям является принятие мер по подготовке к чрезвычайной ситуации. На этом этапе сообщество собирается вместе, чтобы определить стратегии и разработать план того, как сообщество будет реагировать на стихийные бедствия. Узнайте, как провести тренинг по управлению чрезвычайными ситуациями на основе справедливости, укрепить социальную сплоченность в сообществе, создать группу реагирования на чрезвычайные ситуации сообщества, а также роль NAACP в обеспечении справедливости и включения в планы реагирования на чрезвычайные ситуации.
4. Реагирование на чрезвычайные ситуации и оказание помощи
Третий этап управления чрезвычайными ситуациями, реагирование на чрезвычайные ситуации и оказание помощи, заключается в том, что планы обеспечения готовности претворяются в жизнь. На этом этапе предпринимаются незамедлительные действия по предоставлению основных экстренных услуг, таких как убежище, поиск и спасение, медицинская помощь и т. д. Узнайте, как оценивать услуги по оказанию помощи при стихийных бедствиях, проводить предварительную оценку ущерба, выступать за объявление чрезвычайной ситуации, контролировать эффективность реагирования, и подать гражданские права, потребителя или экологическую жалобу.
5. Аварийное восстановление и реконструкция
Аварийное восстановление и реконструкция – это период времени после чрезвычайной ситуации, когда сообщество принимает меры для восстановления после последствий стихийного бедствия. Узнайте, как включить равенство в краткосрочный и долгосрочный процесс восстановления, в том числе провести оценку неотложных потребностей, организовать процесс видения сообщества, заключить соглашение о социальных льготах и завершить оценку воздействия расового равенства.
6. Защита справедливости в политике управления чрезвычайными ситуациями
Узнайте, какие шаги могут предпринять активисты для принятия политики справедливого управления в чрезвычайных ситуациях. Мы выделяем ключевые стратегии и предлагаем наши политические рекомендации для каждого этапа непрерывного управления чрезвычайными ситуациями.
Лидерство в эпицентре бури
Это одна из увлекательных книг, рекомендованных доктором Джоном Старком из CSUB-MBA.
(Это аннотация к книге. Относится ко всем лидерам, которые находятся на передовой борьбы с Covid-19)
Помощь своим людям является вашим главным приоритетом в кризисной ситуации.
Общайтесь напрямую, честно и своевременно.
Кризис эмоциональный. Восстановление требует времени, и людям нужна автономия.
Лечение индивидуальное; расписание у всех разное. Исцеление — это также социальный процесс, поэтому будьте добры и хорошо относитесь к людям.
Используйте словесное общение, чтобы помочь сотрудникам найти «смысл, цель и действие».
«Предчувствие бури» поможет вам подготовиться к стихийным бедствиям.
Реагирование «в эпицентре бури» помогает сдержать ущерб.
Собирайте данные, используйте эмоции, оставайтесь наготове, терпите, рассказывайте истории и «создавайте смысл».
Оценка потребностей «после того, как стихнет ветер» обеспечивает возврат к продуктивности.
Проведение обзора и анализа «когда наконец наступит тишина» поможет вашей организации извлечь уроки из кризисного опыта и развиваться.
Резюме
«Помощь людям справиться с трудностями»
Область «Управление непрерывностью бизнеса» охватывает работу по подготовке к стихийным бедствиям, пожарам, неотложным медицинским состояниям и различного рода трагедиям и преодолению их последствий. Эти кризисы напрямую влияют на людей, которые работают на вас. Руководство, персонал, клиентура и поставщики могут ощутить последствия кризиса, как и второстепенные общественные группы, такие как СМИ и правительственные учреждения.
«Основной совет, который я даю лидерам во время кризиса, — это проводить время со своими людьми».
Кризис — это «сложное и неожиданное событие, которое создает нестабильность, ущерб, угрозу или риск для компании и ее сотрудников». Организация, отвечающая за «реагирование на травму», должна заботиться об «эмоциональных, психологических и социальных» потребностях своих сотрудников. Это включает в себя «кризисные» программы помощи сотрудникам (EAP) и многое другое.
Уроки кризиса
Кризисы случаются с досадной периодичностью. К наиболее распространенным относятся стихийные бедствия, такие как ураганы, наводнения и засухи; такие заболевания, как Эбола, Зика и атипичная пневмония; и насильственные события, такие как террористические акты, войны и массовые расстрелы. Кризисы бывают разными, как и тип и качество реакции на них лидеров.
«Лидерство — это спорт на выносливость: позаботьтесь о себе, чтобы позаботиться о своих людях».
Мэри Барра, генеральный директор General Motors, заняла руководящую должность в своей компании за две недели до того, как была обнаружена проблема с замком зажигания автомобилей GM, которая привела к гибели 124 человек и отзыву 2,6 миллиона автомобилей. Ее управление реакцией GM продемонстрировало четкое понимание «кризисного лидерства, ориентированного на людей». Барра встретился с семьями жертв, создал фонд для их компенсации и перенастроил корпоративные структуры для решения внутренних проблем, которые привели к проблеме.
«Кризисные ситуации показывают, что потребность людей в действиях особенно очевидна во времена страха и беспокойства».
Другие компании не соответствуют этой планке. Возьмем, к примеру, Asiana Airlines, которая не отправила высокопоставленных руководителей в Сан-Франциско сразу после авиакатастрофы в июле 2013 года. Когда три дня спустя наконец прибыло руководство, они не поделились со своими сотрудниками информацией о том, как авиакомпания удовлетворит их потребности.
Шесть извлеченных уроков
Любой лидер, столкнувшийся с кризисом, должен применить на практике шесть «постоянных уроков»:
«Кризис вызывает сильные и продолжительные эмоции» – Эмоциональные реакции на кризис колеблются в течение значительного времени после события. Сотрудникам, которые находятся в процессе осознания того, что их мир никогда не будет прежним, часто приходится иметь дело со «страхом, неуверенностью, горем, виной, шоком, замешательством и глубоким чувством утраты».
«Восстановление требует времени, происходит поэтапно и нелинейно» – Реакция каждого человека на кризис уникальна. Печаль и усталость могут перепрыгнуть через радостные моменты или всплески продуктивности. Люди восстанавливают самообладание и эффективность в разной степени в разное время. Неудачи случаются. Восстановление не будет одинаковым в разных организациях.
«Людям нужен контроль над собственным преодолением трудностей» – Предоставление сотрудникам «некоторой автономии» помогает им реагировать на кризис и возвращаться к своей работе.
«Исцеление — социальный процесс» – Взаимодействие сотрудников с их семьями, коллегами и руководителями имеет решающее значение для исцеления. Позвольте своим сотрудникам увидеть и соединиться с вашим истинным «я».
«Совладание происходит на языке» – Эффективные лидеры общаются вербально, чтобы информировать сотрудников, общаться напрямую с сотрудниками и оставаться открытыми для индивидуальных потребностей, чтобы рассказать о деталях своего опыта и о том, как эмоции формируют их ответы.
«Людям нужны смысл, цель и действие» — Когда ваши сотрудники ищут способы помочь в восстановлении, поддержите и поддержите их предложения.
Почему и как важно лидерство
Бедствия имеют реальные последствия для ваших сотрудников. Проблемы, с которыми вы и ваши сотрудники сталкиваетесь, могут включать смерть друзей или родственников, уничтожение личного имущества и домов, разрушение помещений и офисов компании, а также медицинские или эмоциональные потребности.
«Акт общения так же важен, как и факты общения».
Эта модель « кризисного лидерства, ориентированного на людей » основана на идее, что «если вы восстанавливаете своих людей, вы восстанавливаете свою организацию». Сотрудникам нужно время и ресурсы для решения обычных задач, таких как организация ухода за детьми, в нестандартных обстоятельствах. Им может понадобиться финансовая поддержка, чтобы найти новое место жительства. Им может понадобиться гибкий график. На протяжении всего процесса восстановления сотрудники будут рассчитывать на своих руководителей и полагаться на них. Организация снова начнет процветать быстрее, если ее лидеры будут вовлекать людей, рассказывать о процессе, расставлять приоритеты в потребностях сотрудников и давать качественные указания по процессу восстановления .
«Каждая компания имеет свою культуру, индивидуальность и продукт, и все, что вы делаете во время кризиса, должно соответствовать тому, что отстаивает компания».
Распознавать эмоции людей. Никогда не торопите выздоровление, это очень индивидуально. Признавая эмоциональные потребности людей и предотвращая нисходящую спираль, лидеры укрепляют свои фирмы. Помогите всем оставаться на связи, решайте проблемы сотрудников, развивайте целеустремленность и предлагайте возможности найти утешение в группах коллег. Сотрудники могут столкнуться с «невидимыми потерями» — последствиями, которые сторонний наблюдатель не мог различить, или нематериальными активами.
«Четыре этапа реагирования на кризис»
Обеспечьте « непрерывную связь » для объединения людей и формирования отношений. Превзойдите обычную «информацию и обмен сообщениями», зная «тон, частоту, форум и тон» ваших контактов с вашими сотрудниками. Станьте надежным источником новостей, проводите личные встречи в качестве «эмоционального якоря» для своих сотрудников и архивируйте сообщения, включая вопросы и ответы в письменной форме.
«В ожидании бури»
Составьте план подготовки к кризису в соответствии с ответом на вопрос: «Что нужно сотрудникам?» Создайте документ, охватывающий хотя бы часть вашего плана действий в случае стихийных бедствий. Он должен обеспечить структуру с пространством для гибкости. Включите анализ рисков. Перечислите навыки ваших сотрудников, в том числе навыки, которые они могут не использовать на своих текущих должностях. Предугадывайте потребности ваших сотрудников и их семей и определяйте все элементы создания коммуникационного центра. Ежегодно вносите взносы в назначенный «фонд на случай чрезвычайных ситуаций», который организация может использовать для покрытия потребностей в персонале и ресурсах, которые возникнут после урагана или другого стихийного бедствия. Этот план дает вашей фирме прочную основу, которая может приспособить дальнейшие импровизированные планы в случае стихийного бедствия.
«Если вы дадите своим людям пункт назначения, а затем предоставите им возможность решить, как они будут двигаться по пути, вы одновременно вовлечете их и создадите условия для идеальных решений».
Procter & Gamble (P&G) имеет успешную историю готовности к кризисам. Сотрудники регулярно обновляют «планы обеспечения непрерывности бизнеса» (BCP). Корпорация расширила свое антикризисное планирование несколько лет назад, отчасти в ответ на землетрясения в Стамбуле, Турция, и Кобе, Япония. Ураган Катрина обрушился на Луизиану в 2005 году, затопив кофейный завод P&G Folgers в Слайделле и вытеснив рабочих. У P&G были хорошо структурированные планы действий на случай стихийных бедствий, в том числе центр связи. Однако шторм сделал контакт невозможным. Поэтому P&G создала колл-центр в качестве узла связи. Сотрудники могли позвонить, чтобы узнать о состоянии завода, своих рабочих местах и доступных ресурсах.
«В эпицентре бури»
Даже при наличии тщательного BCP, когда начинается буря, вашим руководителям требуется оперативная «обширная оценка воздействия», чтобы понять масштабы ущерба, включая «убытки и риски».
В первые дни после кризиса, когда общение затруднено, поделитесь известными подробностями.
«Ваша общая цель не может состоять только в том, чтобы вернуть всех к работе. Это должно вернуть всех к здоровой, продуктивной, вовлеченной и жизнеспособной работе».
В кризис лидер должен «быть в первую очередь человеком, а уже потом руководителем». Ваши сотрудники обращаются к вам за руководством. Задайте тон для преодоления неизвестного. Сосредоточьтесь на людях и распределяйте ресурсы в соответствии с вашим BCP. Подумайте о распределении обязанностей на основе талантов сотрудников, а не по должности или зарплате. Постоянно оценивайте эмоциональные ресурсы вашего персонала и привлекайте временную помощь или дополнительный вспомогательный персонал для оказания помощи. Помогите менеджерам обеспечить оптимальный поток процессов на передовой; это помогает отразить конкурирующие потребности в ресурсах.
«Кризисное размышление — это также невероятный способ официально отпраздновать успехи, потому что помнить и записывать то, что было правильно, так же важно, как видеть и исправлять ошибки».
Когда в 2003 году инфекционное респираторное заболевание SARS поразило Канаду, Бонни Адамсон, генеральный директор North York General Hospital (NYGH), должна была защищать свой персонал и пациентов от болезни, которая привела к 438 случаям заболевания и 44 смертельным случаям по всей стране. Персонал гордился акушерской программой больницы, но врачи и администраторы рекомендовали переводить таких пациенток в другие больницы. Адамсон признал, что защита пациентов от атипичной пневмонии важнее, чем их пребывание в NYGH. Когда врачи диагностировали атипичную пневмонию у сотрудника больницы на следующий день после переезда, Адамсон знала, что ее руководство приняло правильное решение. Сотрудники NYGH поддерживали связь со своими акушерскими пациентами и их семьями по телефону. Адамсон нашла дополнительный медперсонал и урегулировала вопросы контрактов, чтобы обеспечить надлежащую компенсацию и отдых для своего персонала.
«После того, как стихнет ветер»
Верните свою организацию к производительности за три шага.
Организуйте их, чтобы обеспечить возможность корректировки и помочь сотрудникам чувствовать себя комфортно, когда они возобновляют свои задания:
«Постепенный повторный вход» — Обеспечьте переход от стресса к продуктивности.
«Вернуться к работе» – Приспособьтесь к разным показателям производительности, чтобы не создавать дополнительных проблем из-за ускорения процесса.
«Возврат к производительности » — Найдите время, чтобы оценить производительность в соответствии с текущими обстоятельствами, а не исходя из стандартных операционных уровней. Держите вещи как можно более управляемыми в вашей текущей ситуации.
«Дайте людям возможность рассказать вам обо всех удивительных вещах, которые они могут сделать, какими бы несущественными они ни казались для вашего бизнеса».
Сохранение и повторение идентичности и ценностей фирмы. Будьте готовы к остаточным проблемам или «афтершокам».
« Когда наконец наступит тишина»
На заключительном этапе восстановления, когда ваша фирма может сосредоточиться на «размышлении», у вас есть возможность рассмотреть и проанализировать сильные и слабые стороны вашей организации.
Проведите «проверку колес телеги», которая включает в себя центральную группу проверки, с соответствующими «узлами», представляющими другие корпоративные области. Удовлетворите организационные потребности и извлеките уроки из катастрофы. Чтобы помочь всем участникам иметь право голоса, выстройте в очередь «нейтральных фасилитаторов», которые возглавят обзор. Обсудите сильные и слабые стороны, что должно измениться в случае очередного кризиса, способы, которыми организация могла бы лучше поддерживать своих людей, и как это событие повлияло на сотрудников, менеджеров или клиентов фирмы. Nova Scotia Power (NSP) обслуживает около 500 000 клиентов. После того, как в сентябре 2003 года обрушился ураган Хуан, более 100 000 человек несколько дней не имели электричества. Когда буря утихла, вице-президент Нэнси Тауэр размышляла над тем, что узнала NSP, через что должны пройти руководители процессов после кризиса. Учения по обеспечению готовности теперь включают разговоры о возможных потребностях во время стихийного бедствия, дополнительных потребностях в персонале и сроках восстановления подачи электроэнергии.
Ежедневные уроки для лидеров
Менеджеры становятся настоящими лидерами, следуя этим урокам для решения повседневных проблем реагирования на кризис: биты личной информации и сохранить чувство юмора.
«Относитесь к людям как к людям» — Проводите время со своими сотрудниками, не отвлекайтесь от текущих разговоров и бастуйте, чтобы понять индивидуальные потребности сотрудников.
«Обретайте мудрость и ищите направление» — Интересуйтесь всем, что вы делаете, учитесь на этом, будьте уверены в том, что вы знаете, собирайте детали, необходимые для принятия решений, и получайте обширные знания о своей организации.
«Принимайте и празднуйте эмоции» — Примите чувства людей и поймите эмоциональные последствия решений вашей фирмы.
«Постоянная готовность» — Подойдите к подготовке добросовестно и детально. Используйте его как модель для распространения подготовки по всей организации.
Оставить комментарий